Il controllo di gestione nelle piccole imprese alberghiere

Nella nostra attività di supporto alla riorganizzazione e lo sviluppo delle piccole imprese alberghiere, ci siamo spesso imbattuti in realtà interessanti dal punto di vista delle potenzialità degli asset gestiti, ma che non riuscivano ad esprimerle spesso per una carenza di controllo della lettura delle performance per mancanza di dati o di esperienza su come analizzarli.

Da queste esperienze ne abbiamo tratto diversi aspetti e limiti che si sono manifestati in più occasioni come se ci fosse un fil-rouge ad unirli.

• Un sistema informativo parcellizzato in tanti sottosistemi (Pms, contabilità generale, magazzino/economato, revenue management) non dialoganti tra di loro e, quindi, con una infinità di dati gestiti in modo autonomo da ogni reparto, con varie modalità (excel in primis) e che cambiano, anche in modo arbitrario, a seconda delle esigenze o delle informazioni necessarie al momento.
• un sistema di controllo di gestione poco strutturato in quanto centrato sui soli ricavi e costi operativi “strictu sensu” perdendo di vista l’importanza e la rilevanza dei costi non distribuiti e dei KPI e senza un piano di riferimento (budget o piano pluriennale) o anche di obiettivi da raggiungere;

Questo per le imprese che gestivano internamente le rilevazioni contabili. A questo scenario vanno aggiunte quelle che esternalizzano a studi commerciali la tenuta della contabilità. Ciò comporta quasi sempre la mancanza di elementi anche basici di controllo dell’azienda e della misurazione delle performance in un’ottica industriale generando una vera e propria gestione al buio o, nel migliore dei casi, poco tempestiva ed ispirata a rilevazioni contabili e con finalità più legate alla fiscalità di impresa che alla misurazione della performance.

La combinazione di questi due aspetti ha un effetto rilevante sulle capacità di controllo, pianificazione dell’azienda e della misurazione tempestiva dei risultati e delle azioni da mettere in atto per aggiustare il tiro e le performance, e si riflette su aspetti quali:

• arbitrarietà del dato, che risulta essere diverso a seconda degli interlocutori e mai riconciliato con il sistema di contabilità generale e, quindi, in ultima analisi del bilancio d’esercizio;
• tempestività delle informazioni e, quindi, del sistema di reporting e monitoraggio dell’andamento aziendale;
• sostanziale inutilità del dato di reporting rispetto a quello a cui dovrebbe servire e cioè strumento di gestione e di monitoraggio costante delle performance aziendale rispetto agli obiettivi prefissati.

Ma c’è un altro aspetto che riteniamo essere altrettanto rilevante e la cui utilità è, a nostro avviso, inderogabile necessità è stata messa ancora più in risalto dal complesso momento in cui vivono le nostre aziende: la mancanza di un piano, di un budget, di un reporting strutturato che riguardino gli aspetti non economici dell’azienda: la parte patrimoniale, la gestione della tesoreria, il piano di cassa, un piano di investimenti integrato con le componenti patrimoniali-finanziarie e traguardato rispetto alle ragionevoli attese in termini sia di impatto economico che di cassa.

Molto spesso la carenza di queste informazioni e/o il loro monitoraggio, la pianificazione e il controllo, appare essere una delle cause prime nella generazione di situazioni di tensione finanziaria fino a sfociare nella crisi di azienda.

Dal management anglosassone sappiamo che Revenue is vanity, Profit is sanity, ma Cash is King o forse, ancora meglio, Cash is your reality.

Dall’evidenza empirica emerge che ci sono diverse motivazioni alla base di queste carenze:

• la mancanza di cultura manageriale adeguata all’interno di strutture organizzative più piccole pe quanto, in realtà, gli imprenditori sentono l’esigenza di un maggior controllo e pianificazione specie quando le cose non vanno ma lo ritengono più un approccio da grande impresa non sostenibile
• il (presunto) costo che una strutturata architettura informativa richiede sia in termini di software che di skills professionali richieste.

Non sono constatazioni del tutto prive di fondamento: è vero che una gestione avanzata del controllo di gestione di una impresa richiede un adeguata struttura informatica e delle figure professionali (tipicamente CFO e controller) che magari in realtà più piccole si tende a sostituire con la figura del commercialista o del “fai da te”. Ma tutto ciò incide significativamente sulle performance aziendali sia nel breve che nel medio termine specie in periodi di forte turbolenze ed incertezze dove le capacità di apportare correzioni di rotta e di pianificare al meglio sono condizioni necessarie per non trovarsi impreparati e correre, quindi, gravi rischi di continuità aziendale.

Il ruolo di HSL nella implementazione dei sistemi di controllo.

Come HSL ci siamo, quindi, posti il problema di come introdurre queste competenze a costi sostenibili e rendere possibile l’introduzione di sistemi informativi in grado di poter offrire soluzioni a basso costo concrete alle esigenze di gestione delle imprese alberghiere siano esse singoli hotel o piccoli cluster adeguati ad offrire le informazioni economiche, patrimoniali, finanziarie, di Key performance indicators in termini di budget, reporting e di pianificazione di medio-periodo che rispondano a criteri di tempestività, certezza dell’informazione.

In tutti i casi in cui HSL è intervenuta è riuscita a dare immediatamente una diversa chiave di lettura dei fenomeni aziendali e delle performance dei reparti e delle prospettive dell’azienda consentendo di attivare le soluzioni ottimali per il recupero di efficienza dell’impresa osservata e miglioramenti sul lato del Margine operativo aziendale.

L’implementazione dei sistemi di controllo ha poi comportato, quasi sempre, una profonda revisione dell’assetto organizzativo con riflessi positivi in termini di chiarezza dei processi interni, del ruolo delle persone coinvolte.